Article paru dans "L'Usine Nouvelle" n° 2984 du 3 novembre 2005
sous la plume d'Olivier Ketels. Aldes aéraulique dose
le lean manufacturing Amélioration continue. Le leader français de l'aéraulique poursuit la réorganisation de sa production. Et choisit d'introduire de façon sélective le principe du flux tiré. Une capacité de production en hausse de 20% et un gain de surface de 20% également ! La conversion d'un premier atelier au "lean manufacturing" porte ses fruits chez Aldes, le spécialiste français de la ventilation et de l'aspiration. Vouée à l'assemblage de sous-ensembles et de composants, son usine de Préssensé à Vénissieux (Rhône) ne parvenait plus à absorber l'inflation des nouvelles références (une centaine) développées chaque année. A l'origine du mal ? Une surface d'exploitation saturée et des moyens non extensibles alors que le site doit jongler avec 10 000 références, dont 75% de produits spécifiques, sujets à de fortes variations de quantités. Bref, il fallait réagir ou risquer l'engorgement. Optimisation d'une ligne de production
Après une phase de réflexion, et une visite, l'an dernier, sur un site d'Allibert Technibois, les dirigeants, Bruno et Stanislas Lacroix et le directeur industriel, Michel Seba enclenchent leur plan : sensibilisation au projet d'introduction du lean manufacturing, sélection d'une équipe projet et mise en route sur un atelier pilote (8 postes), avant l'extension en fin d'année à des ateliers plus importants.
L'équipe se compose du responsable de l'usine, d'un technicien du service méthodes, d'un gestionnaire de la production et du magasinier chargé d'approvisionner les postes. Accompagnée par un cabinet conseil, Reoss, la direction s'attelle au redéploiement de l'atelier pilote qui fabrique des ventilations mécaniques contrôlées (VMC). Celui-ci comporte 2 postes d'opérateurs de préparation des pièces et sous-ensembles, et 6 postes d'opérateurs de production, spécialisés (ils assemblent les produits de A à Z), et peu polyvalents (chaque opérateur n'assemble qu'un type de produit).
Principe choisi pour la nouvelle organisation : une mise en ligne de la production en flux tiré avec trois postes de 2 opérateurs chacun. Différence majeure avec le système antérieur, chaque binôme est chargé d'une partie seulement des opérations d'assemblage. De plus chacun des six opérateurs est formé pour passer d'un poste à l'autre si le besoin se fait sentir, par exemple en cas de rupture d'un sous-ensemble. Par ailleurs, les postes de préparation sont supprimés.
La première étape consiste alors à calculer les capacités théoriques de la ligne dans cette nouvelle organisation. Et d'en déduire les niveaux de réapprovisionnement nécessaires (gérés par kanban) pour éviter les ruptures. "Nous nous sommes appuyés sur les tableaux croisés d'un tableur pour déterminer des familles homogènes de composants par poste", se souvient Pascal Usala, technicien chargé de l'amélioration continue.
Seconde étape ; les stocks intermédiaires de sous-ensembles (disposés auparavant en vrac) disparaissent donc au profit de doubles-bacs sur chacun des postes. Une zone centrale de réapprovisionnement est maintenue pour les conditionnements spéciaux ou encombrants. L'agent de planification reçoit sur son logiciel d'ordonnancement les descriptifs des commandes et lance les fabrications de façon à optimiser l'utilisation de la ligne. Un magasinier réapprovisionne les bacs dès que ceux-ci sont vides. Enfin, un "pilote" supervise l'ensemble. Des formations en alternance
"La configuration de cet atelier ressemble un peu à une cordée en montagne", raconte Loïc d'Aubarède, directeur de la supply chain, "Un poste intermédiaire se remet à produire dès que l'approvisionnement du poste en aval est vide. Et réciproquement : un opérateur en manque de pièces doit aussi remonter d'un cran en amont pour reconstituer les composants qui lui manquent !". Le circuit d'approvisionnement, mieux maîtrisé, a donc permis de supprimer les deux postes de préparation pour les affecter ailleurs.
Les acteurs se sont bien adaptés au changement malgré un sentiment d'insécurité initial, qui s'est vite estompé. "Les opérateurs ne peuvent plus s'identifier à un seul poste mais à trois. Une sensation déroutante au début.", reconnaît la direction. La transition d'un flux "poussé" par les postes en amont à un flux "tiré" par l'aval s'est déroulée progressivement durant six mois, avec une alternance de phases de formation et de mises en application. "Nous avons préféré sélectionner un atelier peu soumis aux fluctuations de quantités et concentré sur quelques références seulement", précise le directeur industriel. La prochaine étape, prévue en fin d'année, consistera à étendre cette nouvelle organisation à deux autres ateliers de l'usine : la protection incendie et les volets de désenfumage, soit 30 personnes. "Le nouveau process ne sera appliqué que sur 400 références" souligne-t-il. Car le flux tiré change radicalement la façon de travailler.
Les ouvriers n'ont plus la responsabilité de leur seul poste mais également celle du poste aval et du poste amont. "Surtout en aval", reprend Michel Seba. "La responsabilité du respect de la commande pèse sur le dernier poste, chargé du montage final du produit." Des économies de moyens
Un an après l'introduction du lean manufacturing, les résultats positifs se font sentir. En dépit d'un investissement initial plutôt modeste, consacré à la formation du personnel, le gain en superficie a pu atteindre jusqu'à 20% sur l'atelier, soit 100 mètres carrés sur les 500 mesurés à l'origine. La capacité de production s'est également élevée de plus de 20%. "Nous avons privilégié l'accroissement de la capacité de production pour mieux absorber la croissance de notre activité", analyse Michel Seba, le directeur industriel. Autre résultat positif, les opérateurs peuvent faire alterner des séries différentes plusieurs fois par jour, ce qui était impensable auparavant. Les autres gains indirects ? Le raccourcissement du cycle de production, un atelier mieux rangé et une économie de moyens, consécutive à la rationalisation des opérations.
Pour autant, ces bons résultats n'incitent pas encore le groupe à généraliser l'amélioration continue. Le site de Vénissieux se prête bien à cette expérience puisqu'il concentre des productions "catalogue", en moyennes ou grandes séries. En revanche, à quelques kilomètres de là, l'unité de Joliot Curie (rattachée au siège) fabrique essentiellement des produits spécifiques, sujets à de fortes fluctuations de volumes. Ce site maintien aussi des postes de transformation de la matière : découpage, pliage etc. "Nous avons tenté d'appliquer l'organisation en flux tirés, mais plus grossièrement. Le poste le plus en aval se voit confier l'essentiel du montage, mais en amont les postes de transformation de matières suivent toujours le système traditionnel du flux poussé. Ils respectent tout de même le principe de réapprovisionnement par kanban", résume Michel Seba. Finalement, des neufs ateliers et deux sites de production français, seuls l'usine de Présenssé et l'atelier de Strasbourg, qui réalise des pièces de grandes séries, adopteront cette organisation.
La généralisation du flux tiré à l'ensemble des sites n'est pas définitivement exclue, mais elle nécessite, selon le Michel Seba, la mise en oeuvre de méthodes capables d'appréhender la forte variabilité de certaines productions. Olivier Ketels |
